Grote projecten lopen zelden uit door één grote fout. Vertraging is bijna altijd een optelsom van kleinere problemen. Denk aan afdelingen die elk met een eigen planning werken, of aan risico's die pas zichtbaar worden als ze al geld kosten. Wie dat patroon herkent, kan er ook wat aan doen.

Amsterdam als één groot bouwproject

Amsterdam is daar een goed voorbeeld van. De stad vernieuwt kademuren en bruggen. Tegelijkertijd bouwt ze woningen bij en legt ze de infrastructuur voor de energietransitie aan. Bij elk van die opgaven zijn veel partijen betrokken: gemeente, aannemers, ingenieursbureaus en netbeheerders werken aan hetzelfde project, maar vanuit verschillende organisaties.

Precies op de raakvlakken tussen die partijen gaat het vaak mis. De engineering is bijvoorbeeld klaar, maar de vergunning nog niet. Of de aannemer staat klaar, maar de kabels liggen nog in de weg. Elke partij haalt zijn eigen deadlines, en toch loopt het geheel uit. Dat komt doordat niemand het totaalbeeld bewaakt. Er is geen planning waarin al die onderdelen aan elkaar gekoppeld zijn.

Een planning waarin niemand gelooft, lost niets op

Een tweede patroon zit binnen organisaties zelf. Een planning die van bovenaf wordt opgelegd, zonder inbreng van de teams die het werk doen, wordt niet serieus genomen. Teams voeden zo'n planning dan ook niet met actuele informatie, waardoor er een papieren werkelijkheid ontstaat naast de echte voortgang op de werkvloer.

Problemen komen daardoor pas laat aan het licht. Een vertraging die in week vier al bekend was bij de uitvoerder, bereikt de stuurgroep dan pas in week twaalf. Op dat moment zijn de opties om bij te sturen veel kleiner en duurder geworden.

Vroeg zien dat het misgaat

Beide patronen zijn te ondervangen met projectbeheersing: de combinatie van planning en voortgangsbewaking waarmee een organisatie grip houdt op tijd en geld. Goede projectbeheersing zorgt ervoor dat afwijkingen vroeg zichtbaar worden, zodat een projectteam kan bijsturen, terwijl dat nog relatief goedkoop is. Denk aan een integrale planning waarin de afhankelijkheden tussen afdelingen expliciet staan en aan afgesproken signalen die aangeven wanneer een risico serieus wordt.

Stuurinformatie moet bovendien passen bij de laag die ermee werkt. Een directie heeft genoeg aan de hoofdlijn per project, terwijl een projectleider het detail per discipline nodig heeft. Krijgen beide dezelfde rapportage, dan verdrinkt de een in detail en mist de ander de informatie om te kunnen ingrijpen.

Meewerken in plaats van adviseren op afstand

De kennis hiervoor hoeft niet altijd in huis te zijn. Veel technische organisaties halen tijdelijk expertise van buiten, zeker bij een groeiend werkpakket of een project dat al knelt. Een voorbeeld is Critical Minds, een adviesbureau uit Kamerik dat onder meer in de bouw en de energietransitie werkt. Kenmerkend voor het projectmanagement bij Critical Minds is dat de projectmanager meewerkt in de organisatie, in plaats van een rapport op te leveren en te vertrekken. Dat verschil is relevant, omdat een advies op papier pas waarde krijgt als iemand het ook in de dagelijkse praktijk inbouwt.

Waar een organisatie zelf mee kan beginnen

Wie vertraging structureel wil terugdringen, kan klein beginnen. Breng eerst de raakvlakken tussen afdelingen en externe partijen in kaart, want daar ontstaat de meeste uitloop. Bouw vervolgens één integrale planning waar de betrokken teams zelf aan hebben meegewerkt, zodat ze er ook in geloven en hem blijven voeden. Spreek ten slotte af hoe en wanneer problemen gemeld worden, zodat slecht nieuws snel boven tafel komt in plaats van laat.

Geen van die stappen vraagt nieuwe software of een reorganisatie. Ze vragen wel discipline en iemand die het totaalbeeld bewaakt. Organisaties die dat regelen, merken het in hun projecten: minder verrassingen aan het eind en meer ruimte om bij te sturen als het nog kan.