Een vacature voor een HR-adviseur of supply chain planner staat tegenwoordig zelden binnen een maand ingevuld. Drie tot zes maanden is realistischer, opzegtermijn meegerekend. Voor werkgevers roept dat een vraag op die tien jaar geleden nauwelijks speelde: wat doe je in de tussentijd?

Het antwoord bepaalt vaak of een afdeling die periode goed doorkomt of er structureel schade van ondervindt.

Het probleem zit niet in de vacature

Wanneer iemand op een sleutelpositie vertrekt, is de reflex om zo snel mogelijk een vervanger te zoeken. Begrijpelijk, maar het lost het directe probleem niet op. Het werk dat vandaag blijft liggen, blijft ook morgen liggen, en de dag dat de nieuwe medewerker begint, ligt er een achterstand die eerst weggewerkt moet worden.

Bij afdelingen die toch al krap zitten, verdeelt dat werk zich over de collega’s. Dat gaat een paar weken goed. Daarna beginnen de scheurtjes: dossiers blijven liggen, verbeterprojecten stoppen, en de mensen die het opvangen raken zelf overbelast.

In HR is dat vaak zichtbaar aan verzuimdossiers die niet vooruitkomen en beoordelingsrondes die opschuiven. In de supply chain aan leveranciersgesprekken die worden uitgesteld en voorraadposities waar niemand meer naar kijkt.

Wat werkgevers onderschatten

Het gaat zelden mis op de dingen waar iedereen naar kijkt. De salarissen worden uitbetaald, de orders gaan de deur uit. Het gaat mis op alles wat niet urgent is maar wel belangrijk.

Een leverancierscontract dat automatisch verlengt tegen ongunstige voorwaarden. Een nieuwe medewerker die geen goede inwerkperiode krijgt en binnen een jaar weer weg is. Een systeem dat half is ingevoerd en waar niemand meer verantwoordelijk voor is.

Die kosten zijn moeilijk toe te wijzen. Ze duiken maanden later op als een marge die is gedaald of een verloopcijfer dat oploopt, zonder dat iemand de link legt met de periode waarin een sleutelfunctie onbezet was.

Twee routes, en het verschil ertussen

Werkgevers die dit gat overbruggen, doen dat grofweg op twee manieren.

De eerste is intern herverdelen. Dat werkt bij een korte periode en een team dat lucht heeft. Bij een vacature van vier maanden of langer werkt het bijna nooit: dan verplaats je het probleem naar de collega’s die overblijven.

De tweede is tijdelijk iemand van buiten inzetten. Dat kost meer per uur dan een vaste medewerker, maar er staat iets tegenover: iemand die dit werk vaker heeft gedaan, die zich in dagen inwerkt in plaats van in weken, en die vertrekt zodra het niet meer nodig is.

Voor personeelszaken betekent dat tijdelijk HR inhuren , voor logistiek en planning een supply chain interim professional. In beide gevallen geldt dezelfde afweging: is dit een tijdelijk gat of een structureel tekort? Bij het eerste is tijdelijke inzet de juiste keuze. Bij het tweede stel je met een interimmer alleen het echte besluit uit.

Wanneer het misgaat

Tijdelijke inzet is geen garantie. Er zijn een paar manieren waarop het niet werkt.

De opdracht is niet scherp. “Iemand die meedraait” levert precies dat op: iemand die meedraait, en na een half jaar vertrekt zonder dat er iets veranderd is.

Het niveau past niet bij het probleem. Een strategisch profiel op een operationele crisis werkt net zo slecht als andersom. Er is geen mandaat. Als iemand wel verantwoordelijk is maar niets mag beslissen, kost het geld zonder dat het iets oplevert.

En de meest voorkomende: er is geen overdracht geregeld. Kennis vertrekt dan met de persoon mee, en zes maanden later staat de organisatie op hetzelfde punt.

De vraag vooraf

Werkgevers die er wel iets aan hebben, stellen vooraf één vraag: wat moet er anders zijn als deze persoon weggaat? Bij een goed antwoord is dat concreet en meetbaar. Het verzuimbeleid staat. Het nieuwe systeem draait. De achterstand is weggewerkt en er ligt een proces waarmee het niet opnieuw ontstaat.

Bij een slecht antwoord is het: “dan hebben we de periode overbrugd.” Dat kan legitiem zijn, want continuïteit is een echte behoefte. Maar wees dan eerlijk dat het daarom gaat, en verwacht geen verbetering die er niet is afgesproken.

Vooruitkijken helpt meer dan snel schakelen

De organisaties die dit het beste oplossen, zijn niet degene die het snelst reageren. Het zijn degene die eerder zien aankomen dat er iets gaat schuiven.

Een medewerker die aangeeft binnen een jaar iets anders te willen. Een afdeling die al maanden op de tenen loopt. Een project dat eraan komt waar niemand tijd voor heeft. Dat zijn de momenten om na te denken over hoe je het gaat opvangen, niet de week nadat iemand zijn ontslag heeft ingediend.